小議未來(lái)的企業(yè)形態(tài)
未來(lái)的企業(yè)形態(tài)可能只保留核心業(yè)務(wù)和核心團(tuán)隊(duì)，非必要或者是支持性工作會(huì)以一種合作的形式外包出去。
管理大師彼得·德魯克，曾在《巨變時(shí)代的管理》書(shū)中說(shuō)道：
在未來(lái)的幾年內(nèi)，不屬于某個(gè)組織的員工數(shù)量，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)隸屬于這個(gè)組織的員工人數(shù)。
老爺子甚至還說(shuō)過(guò)這么一句話，“對(duì)于那些非管理層的工作，你應(yīng)該把它們都外包出去。”
這樣的想法確實(shí)有點(diǎn)大膽，但我們也不能忽視德魯克說(shuō)這句話的兩個(gè)客觀因素。
一是人力成本與人口增速呈反比，也就是人口增長(zhǎng)越少，成本增加的越快。
二是對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，受制于規(guī)模、行業(yè)和資源，業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)往往不太穩(wěn)定，但人力成本是恒定的。
比如我工廠現(xiàn)在急招一名質(zhì)量控制專家去把控生產(chǎn)，他可能一開(kāi)始非常忙，很重要，但一旦生產(chǎn)穩(wěn)定后，他可能一年就忙幾個(gè)星期，其余時(shí)間都沒(méi)什么事，但他的人工成本是恒定的。
如果是去外包給一個(gè)專家，他每一年都要為所有客戶而忙，這些工作并不是什么KPI，不是OKR，而是完成才有錢(qián)拿的挑戰(zhàn)，這就是外包的人力優(yōu)勢(shì)。
我經(jīng)常會(huì)看到一些中小企業(yè)匆匆忙忙的招人，給1個(gè)人付高一點(diǎn)的錢(qián)，做3個(gè)人的事，然后項(xiàng)目穩(wěn)定或者是不好做了，又想辦法開(kāi)掉。這種模式顯然不那么健康。
一項(xiàng)業(yè)務(wù)走向精細(xì)化的標(biāo)志，就是把每一個(gè)環(huán)節(jié)拆分，把真正有價(jià)值、核心的環(huán)節(jié)放到自己手上，掌控整個(gè)業(yè)務(wù)的方向，比如說(shuō)某個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。其他的非核心項(xiàng)目就交給外部的合作機(jī)構(gòu)。
近年來(lái)，像騰訊、華為這些大企業(yè)，已經(jīng)越來(lái)越趨向于“外包、眾包”這樣的機(jī)制，把非核心項(xiàng)目外包出去，剪掉組織的肥肉和浮腫，降低管理成本，還可以通過(guò)第三方來(lái)要求專業(yè)服務(wù)的質(zhì)量。
學(xué)會(huì)讓工具提升我們的效率，把時(shí)間用在更多創(chuàng)新上，只有業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)比，模式的思考和閉環(huán)，以及給客戶創(chuàng)造了多大的價(jià)值。